前不久拜（bài）访（fǎng）一（yī）家大（dà）型国有企业，了解到下述（shù）情（qíng）况：该企（qǐ）业（yè）系国有骨干（gàn）企业，所（suǒ）生产的工业（yè）产品占据国内的大（dà）部分市场（chǎng）,市场份额尚有不断（duàn）提升趋势。过去6年时间内（nèi），该企业全（quán）面使用目标管理法（fǎ）进行绩效管（guǎn）理，结（jié）果发（fā）现考核力度“王小二过（guò）年（nián），一年（nián）不如（rú）一年”，原因是，随着大家对目标（biāo）管理法（fǎ）的逐（zhú）步“熟悉”,大家发现目标制定与管理越来越难, 结果是普遍玩起了文字（zì）游（yóu）戏。在现在（zài）看来,绩（jì）效管理基本上流于（yú）形式。于是两星（xīng）期前,企（qǐ）业战略（luè）部开始引进360度评估（gū），管理层均经过培训。最近几（jǐ）天从收上来的（de）360度问卷（juàn）看来, 问题集中（zhōng）表现在（zài）：“你好, 我好, 大家都好”。总裁与人力资源（yuán）副总裁急（jí）于想知道（dào）：这该如（rú）何是好? 

其（qí）实, 该公司反映的问题, 并（bìng）非个别（bié）案例（lì）。对于360度（dù）反馈问（wèn）题,有（yǒu）相当一些认识（shí）确实还（hái）有待澄清。在此,笔者基于工作经验与研究,就此话题（tí）谈一些看法。

360度的优（yōu）势（shì）

在西方（fāng）国（guó）家很多企（qǐ）业里，它（tā）被视（shì）为（wéi）作员（yuán）工业绩反馈与管理的极（jí）好工具，并在运用过程中取得相当的实（shí）效。原因包括:

第一: 涉及的（de）信息来源较广。往往（wǎng）要涉及（jí）：上司、客户（hù）、同（tóng）仁、部（bù）下等等,从而使得能收（shōu）集到（dào）“大广角”的（de）信息。

第二: 所（suǒ）评（píng）价（jià）的胜任力领域较（jiào）广。在设计问（wèn）卷时,企业往往能设计较全面（miàn）的问题,涉及各种重要纬度（dù）,且结（jié）构严（yán）谨（jǐn）。

第三: 能（néng）让评价者有机会静下来, 认真思考如何评价任职者, 最（zuì）终（zhōng）以书面形式白纸黑（hēi）字,并（bìng）往（wǎng）往（wǎng）有（yǒu）理有据地反应出来。

第四: 评价信息往往是保密（mì）的（de）。

所以, 有（yǒu）效（xiào）的（de）360度反馈,不论对（duì）组织、同事、上司、客（kè）户，还是（shì）对员工本人, 都理应会是流程公（gōng）正（zhèng），益（yì）处良多。

360度的（de）局限性

任何工具（jù）都有其（qí）局限性。当这一工具（jù）引入到存有（yǒu）一定缺陷的（de）企业文（wén）化环境的时（shí）候, 局限性尤其明（míng）显。在此（cǐ）, 我仅谈（tán）谈其在文化方（fāng）面常常（cháng）所遇障碍。

第一: 与人为善

360度（dù）反馈, 基于两方面的假设: 一方面（miàn）, 让众多评估者用所了解（jiě）的客观（guān）事实（shí）说话；而另（lìng）一方面, 评估者会当闻（wén）过则喜，“认识差（chà）距是（shì）前进的第一（yī）步”。与人为善（shàn）是中华民（mín）族生（shēng）活中的一种（zhǒng）美德。但很些时（shí）候（hòu），在绩（jì）效评价上面，有些（xiē）人则（zé）误将与人为善（shàn）误（wù）解为曲意逢迎。而事实上, 从绩（jì）效考评的宗（zōng）旨而言，考评者不对被考评人说真（zhēn）话, 才（cái）是（shì）最大（dà）之“不善”。

第二: 明哲保身

360度反馈, 有一个假（jiǎ）设前提: 准确的反馈（kuì）, 能帮助任职者（zhě）改进绩效, 增（zēng）强上司、 同（tóng）仁、客户, 及下属满意度, 从而增强（qiáng）团队绩效。而在有些组织, 团（tuán）队精神（shén）还有待（dài）提高。实际上, 绩（jì）效（xiào）反馈是团（tuán）队进步的重（chóng）要驱动（dòng）力。有些人如不真正理解准确（què）的绩效反馈将（jiāng）最终有助于上述各方, 那该（gāi）评估者完全有可能采取明（míng）智保身态度, 写一（yī）些（xiē）无关痛痒的（de）评（píng）价。

第三: “阶（jiē）级（jí）斗争是纲”

在我国, 由于历史原因, 有些人可能还会存有一些在历史上遭遇不公的心（xīn）理阴影, 这种（zhǒng）阴影（yǐng）还可能“传染”给了一些（xiē）周围的人。这（zhè）些（xiē）人可（kě）能会视一切“批评意见”为“阶级（jí）斗争”的（de）前兆。所以（yǐ）一旦有批评意见则“奋起还击”或 “大为不安”。这（zhè）样使得旁人在给予其做绩效反馈时,“尽量（liàng）不惹他生气”。

第四:“中庸之道（dào）”

在东方（fāng）文化（huà）中（zhōng）, 中庸思（sī）想似乎有相当的市场。评价一个人时（shí）, 很少有1分和（hé）5分之类极端分, 大量（liàng）集中在2、3、4 分（fèn）。这样一来, 绩效（xiào）评价（jià）的精准度则（zé）被大打折扣。

第五: 领导力缺（quē）乏

如果一个（gè）经理平时（shí）对（duì）下属员工（gōng）关心和（hé）辅导不够的话, 则完全可能非常欢迎这（zhè）种“让大家来说一说”的做法, 确切的说他/她（tā）在指望（wàng）大家（jiā）帮助其管理员工。客观上, 他/她放（fàng）松对员工（gōng）的（de）日（rì）常管理, 并且有可能放（fàng）松自身（shēn）作为（wéi）经理人管理能力的提高。

一（yī）个（gè）有效（xiào）的经理（lǐ）人务必对员工有很好的观察、辅导、跟进与推（tuī）动，对员工绩效有（yǒu）很（hěn）好的判断, 从而对员工形成很好的领导力, 360度反馈常（cháng）常被（bèi）其当成（chéng）实现“兼听（tīng）则明”, 防止“偏信则暗”的辅（fǔ）助工具而（ér）已笔者见过一些经理（lǐ）人，或是平时（shí）懒（lǎn）得（dé）观（guān）察员（yuán）工，从而依赖（lài）360度评估， 或是压根就（jiù）不敢事实求实（shí）的（de）单独评价员工。 这样的团队恰恰属于低（dī）绩（jì）效的团队。

关（guān）于360度反馈的几点建议：

一、沟通与强调经（jīng）理（lǐ）人在管（guǎn）理与领导员（yuán）工方面责无（wú）旁贷的（de）职责。不（bú）管使（shǐ）用任何绩效评价工具（jù）， 经理都（dōu）务（wù）必对员工绩效进行有效的观察、辅导、沟通与跟（gēn）进, 以非正式形式收集各（gè）方面的（de）反馈, 从而对其（qí）日常表现及时进行判断。万万不（bú）可， “我（wǒ）不（bú）知员（yuán）工绩效（xiào）表现, 因为（wéi）我还（hái）没有收到360度反馈”。

二、注重实施（shī）有效的日常绩效管理流程，如目标管（guǎn）理法等，从（cóng）而视360度为（wéi）一辅助工具。经理人本人或主要客（kè）户的评价永远是第一位（wèi）的。

三、360度问卷力求（qiú）文字简洁, 充分培（péi）训（xùn）, 确保大（dà）家正确理（lǐ）解每一问题。必要时（shí），用一些假设的范例与大家分享（xiǎng）。

作者：麦（mài）肯咨询高级顾问，星空app登录入口和麦肯竞争力（lì）研（yán）究（jiū）院（yuàn），著名人力资源专家（jiā）王磊先生