党的十九大（dà）以来，混合（hé）所有制改革激（jī）发国有企（qǐ）业活力，有力促进国（guó）企做强做优做大，同时也暴露出一些企业（yè）“重（chóng）混轻改”“只投不（bú）管”“只管不放”等问题。         

       水发集团（tuán）有限（xiàn）公司（简称水发集团）创新（xīn）公司治理、市场运营（yíng）、激励约束、监管四大机制，构建（jiàn）多元持股、自主运（yùn）营、终端反馈、总部赋能的混合所有制企（qǐ）业“星团化”管（guǎn）理体系，探索形成（chéng）“混得快、放得开，管得好”的“水发模式”，破解了 “不（bú）想混”“不敢放”“不会管（guǎn）”三（sān）大国企混改难题。

       五年（nián）来，水发集团资（zī）产（chǎn）总额由（yóu）322 亿元增长到 1680 亿元，营业收入由 44 亿元增（zēng）长到 770 亿元，利润（rùn）总额（é）由 1.37 亿元增长到 18.5 亿元，创造了国有企业（yè）改革（gé）发展的“水发速度”。

破（pò）解“不（bú）想混”“不敢放”“不会管”难题

       水发集团前身是山东省水利厅（tīng）下属平台公司（sī），2017 年划归山东省国资委（wěi）统一监管，主要（yào）有（yǒu）水务、农业、环保、清（qīng）洁（jié）能源四大业务板块。五年（nián）来，这家无划拨资（zī）产、无财（cái）政资金注入的企业，一跃（yuè）成为山东省混改规（guī）模最大、效（xiào）果最（zuì）好、发展速度最快的省属（shǔ）国有（yǒu）企（qǐ）业。这无（wú）疑是一个谜（mí），而谜底就（jiù）是破解了（le）“不（bú）想混（hún）”“不敢放”“不会（huì）管”的混改难题。

       有人认为（wéi）“混改就是一个形（xíng）式，把不（bú）同（tóng）所（suǒ）有制企业弄到一（yī）起（qǐ）图的（de）就是混资（zī）本”，因而往往将公司（sī）上市作为完（wán）成混（hún）改的标志，这（zhè）是（shì）典型的“重（chóng）混轻改”。水发集团混改引入的多是战（zhàn）略型投资而（ér）不（bú）是财务（wù）投资，即选择志同道合的战投、“根正苗壮”的市场（chǎng）要（yào）素，通过“混资本”实现“改机制”。

       有人（rén）担忧（yōu）“混改会稀释（shì）国有资产”而“不敢（gǎn）混”。水发集团是没有一分（fèn）钱财政投入的国企，用集团（tuán）董（dǒng）事（shì）长（zhǎng）王振钦的话（huà）说（shuō） ：“混合（hé）所有制改革是水发集团最大的政（zhèng）策机遇。”水发集团的高质高效发展是“国企（qǐ）改革要（yào）有利（lì）于（yú）国有资本保值增值、有利于（yú）提（tí）高（gāo）国有经济竞（jìng）争力（lì）、有利（lì）于（yú）放大国有资本功能”的（de）“三个（gè）有利于”最有说服力的证明。

       有（yǒu）人（rén）说 ：“混合所有制改革一股独大当然（rán）不好，可是多股（gǔ）分散也不好管理。”水发集团混改推行（háng）“433”股权（quán）结构，避免了（le）“一股独（dú）大”可能给公司治理带来的非理性干预，也避免了股权过于分散导致的内部人控制等弊端，有（yǒu）利于构（gòu）建有效制衡（héng）的（de）公司（sī）治（zhì）理机制（zhì）。

       有人担（dān）心“混改会把（bǎ）国企的规矩改丢了，管不好”。水发集（jí）团的“星团化（huà）”管（guǎn）理模式有（yǒu）效保（bǎo）障了混改企业“放得（dé）开（kāi）、管得（dé）住”，国企规矩（jǔ）不丢，民（mín）企活力充足。   

水（shuǐ）发集团混改（gǎi）“六大变化”

       近五年来，水发集团通过持续探索实施混合所有制改革，实现了“六大（dà）变化”。

一是（shì）规模、质（zhì）量、效（xiào）益的跃变。2016-2021 年，水发集团资产总额由 322 亿元增至 1680 亿元，5 年增长 4.2 倍 ；营业（yè）收入由 44 亿（yì）元增（zēng）至770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元（yuán）增至 18.5 亿（yì）元，5 年增长 12.5 倍 ；经营性现金（jīn）流净额由负值增至 54.3 亿元 ；集（jí）团（tuán）旗（qí）下年创利（lì）润过亿元的实体企业（yè）由 0 户增（zēng）至9 户 ；2021 年首次跻身“中国企业500 强”，排名第 434 位。

 二（èr）是（shì）创新成果的（de）质变。水发集团研发（fā）投入（rù）由 2019 年的7520 万元增至 2021 年的7亿元 ；集团旗下（xià）高（gāo）新技（jì）术（shù）企业从 2019 年（nián）的11家增至2021 年的74家 ；科（kē）技型中小企（qǐ）业从（cóng）2019年（nián）的（de）1家增至2021年的45家 ；省级（jí）瞪羚企业从 2019 年的 2家增至 2021年的（de）6 家 ；省级“专精特新（xīn）”企业从 2019 年的 3 家增至（zhì） 2021年的 12 家 ；省级研（yán）发平台从（cóng） 2019年（nián）的 10 个增至目前的 28 个 ；授权专利由 2019 年的 707 项增至目（mù）前（qián）的1577 项 ；组建院士工（gōng）作（zuò）站（zhàn）5个（gè）、博（bó）士后工作站1个、博士后创新实（shí）践基地 2 个（gè），一批研发成果达到国（guó）内领先水平。

       三是企（qǐ）业效（xiào）率的蜕（tuì）变。水发集团总投资 65 亿元的黄水（shuǐ）东调工（gōng）程，用两年半（bàn）时间完（wán）成四年的工作量，被誉为“创造了（le）山东（dōng）水（shuǐ）利建（jiàn）设史上的奇迹”；水发集团投资建设的西藏自治（zhì）区最大光伏储能示范（fàn）项目，创造了 5 月洽谈、6 月签（qiān）约（yuē）、7 月开工、12 月（yuè）并网发电的“水发速度”；水（shuǐ）发集（jí）团投（tóu）资建设（shè）的（de）“吉电入鲁”工程吉林通榆 500 兆瓦风电项目（mù），仅用 9个月就全（quán）面建成投产。

       四是（shì）产业链形态的剧（jù）变。水发集团秉持（chí）“上善若水，发展惠（huì）民（mín）”的（de）发展理念，带动产（chǎn）业链供（gòng）应（yīng）链上下游各类所（suǒ）有制企业（yè）共同发（fā）展。水（shuǐ）发集团混改企业以（yǐ）民生类产业居多，如收垃圾、种地等（děng），是谁都可（kě）以进、谁也（yě）不愿意进的（de）产业。混改企业山（shān）东水（shuǐ）发牡丹国际大（dà）宗商品交易中心在农产品（pǐn）交易业务基础上，已经形成收（shōu）购、仓储、运输、金融等（děng）产业链，将 1.5 万个（gè）农村合作社和个（gè）体户纳入（rù）产（chǎn）业链条（tiáo），累计营业（yè）额达 4500 亿元，带动 4 万多（duō）人（rén）就业，为（wéi）破解（jiě）大（dà）蒜等农（nóng）产品价格剧烈波动难（nán）题、稳（wěn）定种植面积（jī）、助（zhù）力乡村振兴贡献了“国企改（gǎi）革力量”。

       五是行业地位的巨变（biàn）。五年（nián）前（qián），水发集团几个主营（yíng）业务在国内同（tóng）行（háng）业连（lián） 100 名也排不上。目前，水（shuǐ）发集团在 19 个细分行业排名全国前十（shí），13 个细分行业排名（míng）全国前三，6 个细分行业居全国首位（wèi）。2021 年，水发集团在（zài）燃气整装设备市（shì）场的占有率（lǜ）达 75%，位居（jū）国内同行业第 1 名（míng） ；在智能（néng）调光膜市场和电阻（zǔ）导电膜市场的占有率分别达到 40% 和 41%，均（jun1）位居国内同（tóng）行业第 1 名 ；土地流转面（miàn）积（jī）位居国（guó）内同行（háng）业第（dì） 2 名 ；生物质（zhì）发电（diàn）装机容量位居全国第 3 名 ；餐厨垃圾处置业务规模位居全国（guó）同行业第 3 名。

       六是管理体制机（jī）制的迭变。水（shuǐ）发集团的管理体制（zhì）机制在探索实践（jiàn）中不断迭代完（wán）善，搭建起以公司制为核（hé）心（xīn），以权责（zé）法定、权责透明（míng）、协调（diào）运转、有效制衡为（wéi）特征的现代企业治理（lǐ）机制，建（jiàn）立了市场导向的经营机制（zhì），完善了（le）制度（dù）流程执行检查、考核和（hé）评价机制（zhì）。

创建混合所有制企业“星团化（huà）”管理模式

在（zài）改革发展过程中，水发集团探索形成了多元持股（gǔ）、自（zì）主运营、终端反馈（kuì）、总（zǒng）部赋能的混（hún）合所有制企业“星团（tuán）化（huà）”管理模式。

随着经营规模、业态、地域（yù）的不断拓展，水发集团的管理复杂（zá）性和难度（dù）不断增加。 到2018年（nián）年底，水发（fā）集团（tuán）涉（shè）及水务、农（nóng）业、环保、清洁（jié）能源、文（wén）旅五个主要业务（wù）板块，旗下独立法人企业逾 500 家，近 80% 是（shì）股权多元（yuán）化（huà）企业，产（chǎn）权层级最多达到5级（jí）。

在国有企业传统的金（jīn）字塔式层级化管理模式下（xià），组织（zhī）结构教条、僵化（huà），容易（yì）产生“大企业病”：集（jí）团总部向下部署工作（zuò），中（zhōng）间过程长、程序多，导（dǎo）致管理效（xiào）率逐级递减 ；下属企（qǐ）业缺乏自主（zhǔ）权，难以对（duì）市（shì）场（chǎng）变化做出快速反应 ；出（chū）了问（wèn）题向上反馈又可能（néng）被逐级（jí）屏蔽，层（céng）级越多，屏蔽得越厉害（hài），问题不能及时得到解决，就可能延误解决的最佳时期，给企业带来风（fēng）险。如（rú）果实行压缩管理层级的（de）扁平化管理模式（shì），虽（suī）然有（yǒu）利于畅通信息、提（tí）高效（xiào）率，但势必增加管理幅度，导（dǎo）致集团总（zǒng）部过多（duō）陷入事务性工（gōng）作（zuò）中。传（chuán）统的管理思维是（shì）在收和放之间（jiān）来回找平衡 ：经济形（xíng）势不（bú）好的时候（hòu），就放权搞活，监管跟不上就（jiù）可能造成混乱 ；经（jīng）济（jì）形好转抑（yì）或下属企业出了问题就（jiù）要收权，事（shì）事审批、层层把（bǎ）关（guān），就会使企业逐（zhú）渐僵化（huà），失去活力（lì）。因此，水发集（jí）团要（yào）突（tū）破这种传统管（guǎn）理思维的悖（bèi）论，就必须紧密结合企业实际，探索适（shì）应混（hún）合所有制（zhì）企业的新型管理模（mó）式。

受宇宙星系（xì）运行规律的启发，水发集团党（dǎng）委书记、董事长王振钦探索设计（jì）了混合所有制（zhì）企（qǐ）业治理模式，并将（jiāng）其命名为“星团化”管理，其核心（xīn）思想是“充满活力自转（zhuǎn），按轨（guǐ）迹运行”，主要特征可提炼归纳为十六（liù）个字 ：多元持股、自主（zhǔ）运（yùn）营（yíng）、终端反（fǎn）馈、总（zǒng）部赋能（néng）。

 多（duō）元持股是基础。多元持（chí）股的（de）股权结（jié）构是混合（hé）所有制企（qǐ）业的最显著特征（zhēng）。实践（jiàn）证明，对于委托（tuō）代理性质的企业（yè），单一（yī）股东（dōng）难以实现规范的（de）自主运营，因为利益（yì）联结不（bú）紧（jǐn）密、信息不对称、监督不到位以及（jí）制衡机（jī）制（zhì）缺失等问题难以解决（jué）。而两个（gè）股（gǔ）东的股权结（jié）构（gòu）也存在一（yī）定弊（bì）端 ：控股股东要（yào）么可（kě）能独揽决策权而缺乏（fá）监督（dū）、产生分歧时缺乏调节机（jī）制，要么可（kě）能丧失（shī）管理权而被少数股东同化。如果（guǒ）股东太（tài）多则会增加沟通协调难度，影响决策（cè）效率。为此，水发集团在（zài）混改中推行“433”股权结构模式，即（jí）国资占 40% 的股份，引入两家（jiā）各占 30% 股份的战（zhàn）略（luè）投资者，这样既避免了“一股独大”可能给公司治理带来的非（fēi）理（lǐ）性干预，又（yòu）避免了股权过于分散导致的内部人控（kòng）制等弊端。

       自主运营是关键。水（shuǐ）发（fā）集（jí）团（tuán）自（zì）成立以来，一直重视权（quán）属（shǔ）企业的自主运营。围（wéi）绕提升前端企（qǐ）业自主运营能力，对企业的市场感知、判断和经营决策等方面充（chōng）分放权，让其（qí）在市（shì）场竞争中充分（fèn）释放发（fā）展（zhǎn）活力（lì）。水发集团（tuán）对旗下权（quán）属企业的管理，以派出国资股权董事参与公（gōng）司治理（lǐ）为主要（yào）方式，总经（jīng）理（lǐ）由民营资（zī）本股东担（dān）任，通过合理授权、放权，实施更加灵活高效（xiào）的管理，更好地（dì）保障了企（qǐ）业自主经营权（quán）。

       终端（duān）反馈是保障。大企业集团对终端企业的（de）管理是一大（dà）难题，而随着现代信息（xī）技术的发（fā）展，集团总部对终（zhōng）端企业进行实（shí）时监督、防止（zhǐ）信（xìn）息不（bú）对称成为可能（néng）。水发集团的“星团化”管理模式就是（shì）运用现代（dài）信息技（jì）术建立终端反馈机制，及（jí）时（shí）全面掌握所（suǒ）属企业信息，以达到高效（xiào）监督、“放管结合”的目的。

 总（zǒng）部赋能是支撑（chēng）。许（xǔ）多集团型企业总部（bù）的管（guǎn）理方（fāng）式（shì）就是审批，特别（bié）是出现问题时（shí），不是针对性地解决，而是拿（ná）到总部来（lái）审批，“一个方子吃药”把下属企业都变成了车间（jiān）。水发（fā）集团“星团化（huà）”管理模式的（de）核心是提升前端企（qǐ）业的活力（lì）、动（dòng）力和市场（chǎng）反（fǎn）应（yīng）能力，集团（tuán）总部作为中枢，坚决摒弃以审批为主（zhǔ）的工（gōng）作方式，而是将工作重心放（fàng）在强化（huà）总部战略（luè）管理、资（zī）源配置（zhì）和资本（běn）运营功能以及为前端企业赋能上。总（zǒng）部为前端企业赋（fù）能的主要方式是利用（yòng）战（zhàn）略投资者的资源、技术、管理、市场等优势，优化投资项目、产业布局和服务供给，助力前端企业围绕核心主业打造市场竞争（zhēng）优势。

探索国（guó）企混改（gǎi）路径（jìng）和方法

水发集团混合所有制（zhì）改革不（bú）仅实现了自身高质高效发（fā）展，也（yě）探索总结（jié）出可（kě）供学（xué）习借鉴的（de）国企混改基本路径和方（fāng）法。

1. 引入高（gāo）质量战投（tóu），构建（jiàn）新型产业链，是混改成功的前提（tí）

      水发集团（tuán）混改成功的前提是引入具有市场化经营能力、产业协同和优势互补（bǔ）效应的（de）战略投（tóu）资者。

      一（yī）是结（jié）合自身发展定（dìng）位及战略规（guī）划，明确改（gǎi）革目标，优先引入与自身主（zhǔ）营业务（wù）具有强协同效应、与（yǔ）所处（chù）产业（yè）链高度关（guān）联的产（chǎn）业投资者，整合产（chǎn）业链供应链资源，拓（tuò）展（zhǎn）价值（zhí）链、创新（xīn）链优势。二是按照高（gāo）匹配度、高认同感、高协同性的标准，引（yǐn）入志同道合（hé）的战略投资者，不是“把（bǎ）你的钱拿来给我花”，而是“大家（jiā）合作一起干事业”。

2. 优化股权（quán）结构，完（wán）善公司治理，是混改成（chéng）功的（de）基（jī）础

       混合所有制改革的（de）重（chóng）点（diǎn）在于让民营资本、社会资本进入国（guó）有经（jīng）济和国有企业，以改变企业的产权结构，打（dǎ）造适应市（shì）场经济（jì）发展（zhǎn）要求的权责法定、权责透明、协调运转、有（yǒu）效制衡的公司（sī）治理体（tǐ）系。水发集团主业大都处于充分竞争行业，推行国资（zī）持股 40%、两家战（zhàn）略投资方各持股 30% 的“433”混改股权结（jié）构，既保障（zhàng）了国有资本（běn）对混改（gǎi）企业（yè）的相对控股地位，又实现了股（gǔ）东各方的（de）资源共享、优势（shì）互补和有效（xiào）制衡。

3. 保障（zhàng）经理层（céng）自主经营权，“让听（tīng）见炮声的（de）人指挥战斗”是混改成（chéng）功的核（hé）心因素

       水发集团通过建立一套合（hé）理的制度来保障（zhàng）经理层的自主经营权，使得（dé）各权属企业充满生（shēng）机活（huó）力，能够对市场做出快速反应，从而（ér）实现企业的规范运行和自主（zhǔ）发（fā）展。一是（shì）在混（hún）改公司治理机制设计上（shàng），一（yī）般由国资方股东担任董事长、财务（wù）总监等（děng）职务，合作方（fāng）股东担任总（zǒng）经理 ；合作方股东不适宜担任总（zǒng）经（jīng）理时（shí），由（yóu）董事会进行市场化选聘。二是董事长通过董事会参与（yǔ）公司重大事（shì）项决策，使得总经（jīng）理行使日常（cháng）经营管理（lǐ）权制度（dù）化（huà）、规范化。三是制定系统的授放权规则，明确授放（fàng）权范围、标准、流程（chéng）和（hé）监管措施，做到（dào）“能放（fàng）尽放”。截至目前，水发集团共（gòng）对14 个一级分子（zǐ）公司进行了（le） 5 批简政放（fàng）权，涵盖 19 类业务（wù）。四是全面实施经理层任期制和契约化管理，在17 个权属企业推行职（zhí）业经理人制度。

4. 实行“首位（wèi）度”制，全面提升主（zhǔ）业发展质效，是增强（qiáng）企业核心竞争力的（de）关键

       水发（fā）集（jí）团发展过（guò）程中也走过多元化的弯路，曾在多地开（kāi）展（zhǎn）房地产（chǎn）、土地整治等业（yè）务，后来及时调整（zhěng）发（fā）展定位，实行（háng）“首位度”制，聚焦（jiāo）水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块，做到“有取有舍”。

       一是明确功能定位。水发集（jí）团将自（zì）身定位为国有资本投资（zī）公（gōng）司，对（duì）总部（bù）和各（gè）级权属企（qǐ）业的使命责（zé）任、功能定位、产业战略、运营机制等进行（háng）全方位梳理和完善，围绕主业转型（xíng）升级，努力打（dǎ）造一批特色单（dān）项冠军企业，培（péi）育一批发展（zhǎn）前景广（guǎng）阔的创新型企（qǐ）业。二是强化战略（luè）引领。从规模（mó）、技术、人才、品牌四个维度协（xié）同（tóng）发力（lì），着力打造细分行业头（tóu）部企业，水（shuǐ）务、农（nóng）业、环保、清洁能源四大业务板（bǎn）块（kuài）均居（jū）省内第一、国内前（qián）列。三是优（yōu）化资源（yuán）配置。加大（dà）重组整合（hé）力度，推动（dòng）各类（lèi）资（zī）源向优势产（chǎn）业（yè）、优势（shì）企（qǐ）业集中，在做强做优（yōu）主业的同时（shí）调（diào）整优化（huà）产业结构。近三年来，水发集团重（chóng）组整合旗下7 个（gè）平台公司、94 户权属企（qǐ）业，涉及资产（chǎn） 351 亿元（yuán） ；清理退出（chū） 6 户非主业企业，全部出清 4 户僵尸企业，其（qí）中挂牌（pái）转让 3 户房地（dì）产企（qǐ）业股权，回笼资金 5.74 亿元。

5. 强化激励（lì）约束机制（zhì），是（shì）激发企业活力、增强内生动力（lì）的杠杆

       水发集团以（yǐ）营（yíng）收、利（lì）润贡献率为核心考核指（zhǐ）标，对权属企业进行（háng）绩效考（kǎo）核，通过强化激励约束机制，激发企业活力、增（zēng）强（qiáng）内生（shēng）动力。

       一是坚持依据业绩定薪酬的导向，同级企业主要负责人薪（xīn）酬差距超过（guò）7倍，同（tóng）一企业（yè）副职（zhí）领（lǐng）导之间的薪（xīn）酬差距（jù）超过 30%。二（èr）是鼓励（lì）内（nèi）部竞（jìng）争，集团每个业（yè）务板块均由 3个以上一级（jí）权（quán）属企业共同发展，有效（xiào）避免了（le）企（qǐ）业的发展惰性（xìng）。三是（shì）深化劳动、人事（shì）、分配三项制度改革，合理设计员工薪酬结构，实行“一岗一薪”“易岗易（yì）薪”等制（zhì）度，近两（liǎng）年来集团共有（yǒu） 167 名管理人员因履职不（bú）力或业绩不佳受（shòu）到降级、免职（zhí）、解聘等处理。四（sì）是建立（lì）岗位分红和项目分红、超额利润分享、虚（xū）拟股权激励、任期激励（lì）等（děng）以企业超额业绩或科技成果转化收益（yì）为（wéi）基础（chǔ）的中长期激励（lì）制度，充分调动员工积（jī）极性和创（chuàng）造（zào）性。近两年来，集团共对（duì）23 户权属企业（yè）实（shí）施股权（quán）激励、员工跟投等中（zhōng）长期（qī）激励措施。

6. 具（jù）有担当（dāng）和（hé）创（chuàng）新（xīn）精（jīng）神的企（qǐ）业家（jiā）队伍，是改革发展的（de）核（hé）心力量

       俗话说“家有千口，主事一人”，企业（yè）家是决（jué）定企业发展的（de）“关键少（shǎo）数（shù）”，是整合（hé）各类资源要素、推动企业改（gǎi）革发展的责任主体。水发集团“星团化”管理围绕公（gōng）司治理、市场（chǎng）运营、激励约束和监管四（sì）大机制开展，企业改革发展重任最终都要落实到（dào）主要负责人身上。“星团化”管理模式和“首位度”制的提出和设（shè）计者都（dōu）是集（jí）团党委书记、董事（shì）长王振（zhèn）钦，“水发速度”“水（shuǐ）发模（mó）式”也是王振钦带领广（guǎng）大干部员工（gōng）创造的。水发集（jí）团在改革过程中也曾有过“敢不敢（gǎn）改”“能不能放权”“会不会管理”等疑（yí）虑，在企业发展（zhǎn）最困难、改革攻（gōng）坚风险最大（dà）的关键时刻（kè），是以王（wáng）振钦（qīn）为代表的企业家们勇（yǒng）挑重担、勇于创新、克服（fú）困难、抓住机遇（yù），破（pò）解一（yī）个个改革难题，攻克一处处发展关隘（ài），实现了企业高（gāo）质高效发（fā）展。因此，王振钦（qīn）先后获（huò）得（dé）“山东省担当作为好干部”“山（shān）东省改革尖兵（bīng）”“山东省行业（yè）领（lǐng）军企业（yè）家”“全（quán）国五一劳动奖（jiǎng）章”等殊荣，两次被山东省委、省政府记一等功（gōng）。同时，水发集团在改革发展中也培养锻（duàn）炼了一（yī）支优秀企业管理人才队（duì）伍，成为推动企（qǐ）业（yè）持续高质高（gāo）效（xiào）发展的核心力（lì）量（liàng）。