在对标世界一（yī）流（liú）管理提升行动中，作为北京（jīng）市国有资本投资公（gōng）司（sī），京能集团坚（jiān）持总部“管（guǎn）资本、重战略”，六家二级产（chǎn）业平（píng）台公司“管运（yùn）营、重（chóng）协同”的分级分（fèn）类（lèi）专业化管（guǎn）理原则，围绕八个管（guǎn）理（lǐ）领域搭（dā）建整（zhěng）体架构，形成了标准规范、路径清晰、措施具体（tǐ）的对标提升方案（àn），建（jiàn）构了“1+6+N”对标提升体系，实现了管理效益和经济效益、社（shè）会效益的有机统（tǒng）一。

       京能（néng）集团具有多年对（duì）标一流管理（lǐ）提升（shēng）的实践经验。早在（zài）2015年，集团就制定了《控股企业全方位对标管理办（bàn）法》，组织（zhī）控股（gǔ）的电力（lì）企业系统性、持续性地将生产管理（lǐ）、指标（biāo）管理、科技管理（lǐ）、环保管理（lǐ）、信息（xī）管理工作与同行业标杆企业、集团电力运营管理优胜企业、机组竞赛优胜企业进行对标学习。通（tōng）过数据收（shōu）集、分析比（bǐ）较、寻找差距、制（zhì）订措施、全面改进等系列规（guī）范化程序，极大（dà）地提升（shēng）了（le）企业管理水平（píng）和核心（xīn）竞争（zhēng）力（lì）。

       2020 年，对标世界一流管理提（tí）升行动开展（zhǎn）以来，京能（néng）集团被北京市国资委列（liè）入重点（diǎn）督导范（fàn）围。按照行动要（yào）求，集团从创建首都能源服务（wù）新模式、保（bǎo）障首都能源供应安全、提升（shēng）首都人民用能体验的角度出发，基（jī）于集团公司三（sān）级管（guǎn）控架构，依（yī）照全面覆盖、分层分类（lèi）、突出（chū）重点的原则，创新建构了“1+6+N”整体对标提（tí）升体（tǐ）系，为打造具（jù）有中国特色（sè）国际（jì）一流（liú）的首都综合能（néng）源（yuán）服务集（jí）团，打下了（le）坚实的（de）基础。

优化升级，建（jiàn）构（gòu）“1+6+ N”对标提升（shēng）体系（xì）

     “1+6+N”集团整体对标（biāo）提（tí）升体系，是京能集团在实施多年的对（duì）标管理体系基础上，进（jìn）行的总（zǒng）结、优化和升级（jí）。

     “1”是集团整体对标提升，重点是围绕八个管理领域（yù）搭（dā）建整体架构、明确提升路（lù）径、制定工作方案、形（xíng）成（chéng）标准规范。其（qí）中，战略管（guǎn）理领域，应建（jiàn）立对标指标、分析自身（shēn）竞争力（lì）现状差距、明确提（tí）升重点；项目投资管理领（lǐng）域（yù），控制投（tóu）资风险，重点保障发（fā）展质量和速度；组（zǔ）织管理领域，应（yīng）加（jiā）强法人治理、优（yōu）化（huà）管控界面；运营管理领域，应加强板（bǎn）块专业化精细化运（yùn）营能力；科技管理领域（yù），应突出创新（xīn）驱动，将科（kē）技与业务（wù）紧（jǐn）密衔接，加快关键技术研发（fā）和转化（huà）；财务管理、人力资源（yuán）管理、信（xìn）息化管（guǎn）理、风险管理领域，应在（zài）集团总部及（jí）各平台公（gōng）司加（jiā）强一致性，实行由上至下纵向贯通的统一管理。

     “6”是深化推广对（duì）标（biāo），以（yǐ）京能集团（tuán）所属北京热力（lì）、京煤集团、京能电（diàn）力、清（qīng）洁能源、昊华能源（yuán）、京能国际（jì）六家平台公司为主、其（qí）他各（gè）级企业为辅，形成全覆盖的对标体系和提（tí）升（shēng）方案（àn）。平（píng）台公司对标提升应与集团公司层面对（duì）标提升的范围、目标（biāo）、重点和（hé）方式一致（zhì），根据二级企业的管控定（dìng）位，在八（bā）个重（chóng）点管理领域有效承接集团要求，形成与集团紧密衔接的配套落地举措（cuò），实现（xiàn）整体有（yǒu）效提（tí）升。

     “N”是开展综合性的、影响集团整体的重点专项（xiàng），突破深化改革、业（yè）务发展、科（kē）技创新等重（chóng）点难点。其中，关键在打破部门和层（céng）级壁垒，加强横（héng）向（xiàng）、纵向协同，重点突破（pò）。

       京（jīng）能集团（tuán）“1+6+N”对标提升体系（xì）兼具整体性（xìng）、系统性、精准性，最大限度发挥了对标提升作（zuò）用（yòng）。

       整（zhěng）体性：强化（huà）能（néng）力建设（shè），对标覆（fù）盖集团三级架构，总部和所（suǒ）属企业对标紧密衔接、形成合力，尤其落实以北京（jīng）热力为（wéi）主的产业平台（tái）对标工（gōng）作（zuò）的有效开展；建立集（jí）团（tuán）整体对（duì）标的框架和标准，所属企业对标（biāo）范围、标准、颗粒度相统一的同时，根据企业（yè）实际（jì），突出特色、有所（suǒ）侧重，强（qiáng）化标杆打造（zào）。

       系统性（xìng）：将对（duì）标（biāo）世界一流管理提升与国有（yǒu）资本投资（zī）公司建设、国企改革三（sān）年（nián）行动（dòng）、“双百”试点（diǎn）等（děng）重点（diǎn）工作深（shēn）度融合，通（tōng）过系统（tǒng）性对标，各管理领域联动解决综合复（fù）杂的改革（gé）重点难点问题（tí），促进各项工作（zuò）高水平、高质（zhì）量开展。

        精准性：强化精（jīng）准（zhǔn）对标（biāo），深入诊断分（fèn）析管理短（duǎn）板和难点，对标领先（xiān）企业管理机制（zhì）和（hé）方法（fǎ），在集团公司、二级企业、三级企业层面充分研讨、设定目标、逐级分解、落实任（rèn）务，形成落地（dì）解决方案。

上下联动，各（gè）产业各平台对标提升（shēng）

各二级企业（平台公司（sī））是（shì）京能集（jí）团的（de）产业投资经营（yíng）实体。“1+6+N”对标（biāo）提升体系，高度（dù）重视（shì）上下联（lián）动，通（tōng）过在各二级企（qǐ）业（平台公司）的专项、专题对标提升，聚焦（jiāo）业务运营、取得落地成效。

        为此，集团组织各（gè）平（píng）台（tái）公司深入遴选一流标（biāo）杆企业，围绕战略重（chóng）点，确（què）定对标内容（róng），建立对标框（kuàng）架，明确对标（biāo）对象，并结合领先（xiān）企业的最佳（jiā）实（shí）践，分析当前（qián）存在的差距，制（zhì）定出（chū）管理变革提升（shēng）的路径（jìng）。其中，各二级（jí）企（qǐ）业（平台（tái）公司）要做到五个明确：

       一（yī）、明确（què）“是什么”。平（píng）台公司结合自身主业，进行分析，明确世界一流企业的核心（xīn）特质，并（bìng）根据自身战略目标确定对标基线，站在世界一流的高（gāo）度来谋划管理变革（gé）与对标提（tí）升工作。

       二、明确“对（duì）什（shí）么”。平台公司要（yào）聚焦（jiāo）首都能源服（fú）务和保障要求、集团公司（sī）高质量（liàng）发展要求、企业自身（shēn）战（zhàn）略发展要求，将中国特色（sè）制度优势和国际领先的（de）管理经验有（yǒu）机结合，绘制“世界（jiè）一流企（qǐ）业对标框架（jià）”，进一（yī）步明确在特定行业领域建设（shè）世（shì）界一流企业的标准与（yǔ）要素。

       三、明确“和谁对”。平台公司基于所处的发展阶段和战略要（yào）求，在全面扫（sǎo）描行业前瞻趋势与竞争点的（de）基础上，采取国际与国内相结合（hé）、同行业与（yǔ）跨行业相结合的方式（shì），广泛扫描、选择标（biāo）杆企业，科学遴（lín）选对标对象，并确保其领先性（xìng）强、可借（jiè）鉴性高，通过对标（biāo）实现（xiàn）“他山之石可（kě）以攻玉（yù）”的提升（shēng）效果。

       四、明确“怎么对”。平台公（gōng）司通过现场调研、论坛（tán）交流、资料研究等方（fāng）式，综合定性定（dìng）量分析，识别（bié）本企业与标杆企业的差距（jù），深入挖掘（jué）差（chà）距形成的原因，并参考领先实践（jiàn），通过（guò）“本地化”管理创新，制定（dìng）提升路（lù）线图（tú）和（hé）落（luò）地方案。

       五、明确“怎么用（yòng）”。平（píng）台公司以对（duì）标引领管理变革，促使企业向外看、向上（shàng）看（kàn），将对标作为识别变革机会、促进变革（gé）落地的重要工具，将对（duì）标融入战略落（luò）地推动关键（jiàn）领域（yù）的核心能（néng）力（lì）由“点”及“面（miàn）”整体提升。

建（jiàn）立指标，完善（shàn）长效对标管理机制

       根据集团统一部署，六家二级公司分别根（gēn）据各自情况，将深（shēn）化（huà）、量化（huà）、目标化融入对标工作（zuò）。主要在两个方面展开：一是从行业层面（miàn），与行业的主要（yào）指（zhǐ）标进行对标，按照远超行（háng）业平均值（zhí）、略超行（háng）业平均值（zhí）、略差行业平（píng）均值以及远差于行（háng）业平均值等（děng）四种（zhǒng）情况进行分析，评估所属企业整体的行业地位；二是结合指标分析情况以（yǐ）及所属企（qǐ）业管理现状、对（duì）标企（qǐ）业的管理表现等信息，针对性地深化（huà）对（duì）标提升策略与举（jǔ）措，明确时间表和交付要求（qiú），实（shí）现（xiàn）目标（biāo）管理（lǐ）。

       基于自身行（háng）业特（tè）点及发（fā）展周（zhōu）期，各二（èr）级企业（yè）基于规模、效益、效率三个维度，分别建立了（le）十余个（gè）一级指标和数十个（gè）二级指（zhǐ）标。基于（yú）公司整体指标在行业中所（suǒ）处情况，进一步明确行业地位（wèi），同时深（shēn）入挖（wā）掘（jué）每项（xiàng）指标背后的差距因素，找（zhǎo）到管理痛点，打通指标（biāo）提升的堵点。此外，集团还指（zhǐ）导（dǎo）各级企业建立自身指标库及标杆企业信息库，将对标（biāo）作为企业长期的工作管理方（fāng）式，推动管理长（zhǎng）效（xiào）提升。

一体协同，推动管理水平持续提升

       京（jīng）能集团（tuán）上下通过不断完（wán）善对标标准，推动管理水平持续提升。集团分层（céng）、分类、分（fèn）阶段强化推进（jìn）方案实（shí）施，将对（duì）标内（nèi）容与后续改进措施紧密（mì）衔接，促（cù）进对标内容、对（duì）标方法、对标效果的一（yī）体化（huà）协同。

       深入挖掘（jué）分（fèn）析（xī），识（shí）别潜在（zài）问题，把存在的短板和弱项细化、实化、具体化，进而分解为精确的专业化要素指标，对（duì）方案进行优化（huà）拓展，实现集团、平台公司、三（sān）级单位的（de）全面覆盖，确保对（duì）标措施可操作，对标效果可量（liàng）化，对标过程可（kě）检查。建立健全（quán）组（zǔ）织运行（háng）机制、指导（dǎo）督促机制、评价激励机（jī）制（zhì），统筹全集（jí）团上下形成（chéng）强有效的合力，形成（chéng）对标提升（shēng）行动的工作闭环，集中（zhōng）力量（liàng）实现管理体系和管理（lǐ）能力的突破。

       在对标提（tí）升行动中，集团（tuán）公（gōng）司更侧（cè）重于统筹规划、顶（dǐng）层设计和系（xì）统集成，加大日常调研和（hé）指（zhǐ）导力度，深度挖掘内外部优（yōu）秀管（guǎn）理实践成果，以体系化架构建设思（sī）维，通过在线培训，现场交流、指标调（diào）研、标杆（gǎn）分（fèn）享等多种形式的交流活动，引导支（zhī）持各单位推进系统能（néng）力提升。

       各产业平台企业侧重于（yú）打造专业领（lǐng）域的体系和能力，探索最佳实（shí）践，发挥典范引领，实现重点突破。集团各层级单位应参照（zhào）重大项目管控（kòng）模式，借鉴专业咨询机构的先（xiān）进经验（yàn），积极拓展国内外行业先进视野，引入创新管理模式和理（lǐ）念（niàn），对对（duì）标提升行动的进度、质量、风险等（děng）开展全方位管控，防止制度与执行（háng）“两张（zhāng）皮”等问题。同（tóng）时，同步构建常态化的督（dū）查督办机（jī）制（zhì），推（tuī）动各项保障机制（zhì）在对标提升（shēng）行动各级组织机构落实落地（dì），动态跟踪总体目（mù）标和任务节点的进展情况，及（jí）时纠偏（piān），解决（jué）问题，统筹推进。

       自（zì）开展对标（biāo）世（shì）界一流管理提（tí）升（shēng）行动以来（lái），京（jīng）能（néng）集团经（jīng）济效（xiào）益（yì）显著提升（shēng），集（jí）团公司（sī）与全国（guó）企业及（jí）能源（yuán）行业对标处于（yú）全国中（zhōng）上游水（shuǐ）平，在中国企（qǐ）业500 强（qiáng）排（pái）名中列第 197 位，在全国地方能源类企业中综合实力位列前三，连续三（sān）年（nián）在北京市国资委业绩考核中位（wèi）列 A 级企业。