2021年，云南省投资控股集团有限（xiàn）公司（以下简称“云投集团”）成功荣登《财富》世（shì）界500强（qiáng）榜单，位列第471位。这一里程（chéng）碑式的成就标志着（zhe）云南省首次（cì）涌（yǒng）现出一家世（shì）界500强企（qǐ）业。2022年，云投集团再（zài）度入（rù）选世界500强，排名上升（shēng）至第（dì）447位，这（zhè）一连续两年上升的成绩是云南省企业发展史上（shàng）的重要里（lǐ）程碑。然（rán）而，云投集团是否已实现了“从优秀到卓越”的跨越呢？

作为云南省属大型企业，云（yún）投集团是云南省（shěng）经济稳定发展的重要支柱，凭借明显的资金（jīn）、技术和规模优（yōu）势在行业中占据显要（yào）地（dì）位。在行业（yè）资源整合、集成创新和对配（pèi）套产（chǎn）业的（de）拉动作用方（fāng）面（miàn），云投集团展现（xiàn）出强大的能力。云投（tóu）集（jí）团已（yǐ）成为（wéi）云南（nán）省现代产（chǎn）业发（fā）展的（de）顶梁柱。

文章旨在（zài）探讨云投集团如（rú）何实现“从优秀到卓越”的跨（kuà）越，若已跨越，则深入分析其关键成功路径；若还未实现（xiàn）跨越，则（zé）探索其潜在（zài）的跨越之道（dào）。无论何种情况，这些（xiē）研（yán）究（jiū）成果都将为云南省其他（tā）国企提供借鉴和参考，助力（lì）实现国企的高质量（liàng）发（fā）展。 

一、研究方（fāng）法和结（jié）论

在介绍文章研究（jiū）方法之前，先介绍吉姆•柯林斯《从优秀到卓越》（英文书（shū）名“Good to Great”）的（de）独特之处。本书是一本不（bú）可或缺的经（jīng）典著作（zuò），与中（zhōng）文（wén）书名不太一样，这本书（shū）其实探讨（tǎo）的是一家业绩（jì）平平的公司如何实现从“平（píng）庸”到卓（zhuó）越的跨越，这（zhè）里的“good”并（bìng）非我们理（lǐ）解的（de）“优（yōu）秀”，可以理解为有一定成绩，但仍处于平庸状态。与通常（cháng）的（de）商业畅销书研究明星企业的兴起历程并总结其（qí）成功原因不（bú）同，本书（shū）提供了一种严谨的方法，通过分析和揭（jiē）示那些实（shí）现成功跨越的企业的共同（tóng）特征（zhēng），提出企业“从优秀到卓越”必备的管理要素。

柯（kē）林斯团（tuán）队采用了独特的（de）研究（jiū）方法：一是严格界定“Good to Great”的标准：公司要有30年以上的历史，前15年，累（lèi）积股票收益率（lǜ）要小于或等于市场平均水平（足够平庸）；而后15年，累积股票收益（yì）率要达（dá）到市场平均（jun1）水平的3倍以上（足够卓越）。

二是精（jīng）心挑选出两组对照（zhào）公司，设置对照组。第（dì）一组从来没有实（shí）现跨越；第二组（zǔ）是未能保持卓（zhuó）越的（de）公司，昙花一现。柯（kē）林斯团队的（de）任务，就（jiù）是要找出究竟有哪些（xiē）管理要素（sù），是实现跨越的（de）公司都具备的，同时（shí）两组对（duì）照公司都（dōu）不具备（bèi）。整个研究工作（zuò）耗时5年，他们最终得出一个激动（dòng）人心的结（jié）论（lùn）：“从优秀到卓越”，确实是有章可循的。

我们选（xuǎn）取云投集（jí）团作为研究（jiū）对象的原（yuán）因，一是云投集团是云南省（shěng）首（shǒu）家（jiā）“世界500强”企业，具有较强的代表性；二是云投集团具（jù）备省属国（guó）企普遍（biàn）的特点，具有较大（dà）的参考性（xìng）；三是云投（tóu）集团已有26年的发展历史，具有较长周期，其（qí）发（fā）展排除偶然的（de）运气成分，以及个别领导人（rén）的因（yīn）素。

鉴于2007年由云南省开发投资有限公司更名为云（yún）投（tóu）集团（tuán），集（jí）团定位也随之改变（biàn），故我们选取2008年（nián）-2022年《财富》世界500强榜单中分布在（zài）中国的企业（包括中国（guó）香港和中国台湾（wān）），计算它们（men）的净资产收益（yì）率ROE的（de）中位值作为市场水平，用云投（tóu）集（jí）团的（de）ROE与之对比。

借（jiè）鉴柯林（lín）斯的标准，我们（men）界定“从优（yōu）秀到卓（zhuó）越”的（de）标准是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必（bì）须小于或等于市场ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公司的（de）ROE必须（xū）达到（dào）市（shì）场（chǎng）ROE中位值的（de）3倍。同时满足这两个条件（jiàn），说明公司实现了真正的“从（cóng）优秀到卓（zhuó）越”的跨越。

根据研究发现，云投集团（tuán）在这（zhè）15年的发（fā）展（zhǎn）历程（chéng）中，未能跨越至卓（zhuó）越（yuè）的状态，始终停留在“good”水平上。与市场（chǎng）中位值相比，云投集团（tuán）跨越（yuè）卓越（yuè）之路还很遥远，亟需在关（guān）键要素上进行深入思考和重大改进（jìn）。

用云投（tóu）集团营收增（zēng）长率与世界500强分布（bù）在中国的企业的营收增长率对比发现，云投集团在2007-2014年（nián）排名稳定靠（kào）前，营收也处于高速增长阶段。2014年（nián）以后，营收增速变慢，排名较为波动。

 

用云（yún）投（tóu）集团净利润增长率与世界500强分布（bù）在中国的企业的净利润增长率对比发现，云投集团净利（lì）润（rùn）增长率较为波动，在2007-2011年这个阶段，排名（míng）靠前。而2011年之后，排名较为波（bō）动，净利润增（zēng）速不稳（wěn）定。

二、云投集团现状分析（xī）

云投集团是云（yún）南省政府（fǔ）的投资（zī）主体、融资平台和经营实体，经营（yíng）业务范围（wéi）包括经营和管理（lǐ）省级基本建（jiàn）设资（zī）金（jīn）和省级（jí）专项建设基金，投（tóu）资涉（shè）及信息产业、金融、大（dà）健康、铁路建设运营、能源、石化燃气（qì）、文化旅游（yóu）等多个领（lǐng）域。 

（一（yī））业务布局多元不相关

云投集团三大收入（rù）来源（yuán）是（shì）商贸劳务、制造业、石油化工（gōng）。

1、商贸劳务的贸易业（yè）务主要（yào）由云南能投（tóu）下属的云南能（néng）投物流有限公司、云（yún）南能投对外能源合作（zuò）开发有限公司和云南能源（yuán）达进出（chū）口（kǒu）有限公（gōng）司负（fù）责运营，开展的能源贸易品种主要包括钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂石料等。虽然该部（bù）分业务收入增长，但各产品毛利率仍处于较（jiào）低水平。

2、制（zhì）造业收入包含民爆、贵金属、林纸产品收入等。民爆（bào）业务运营主体为戎合控股。贵金属业务由贵研铂业（yè）负责运营。林纸产业主要由云景林纸负责运营。

 

3、石油（yóu）化工业务经营主体主要（yào）包括云南石化下属云南云投版纳石化有（yǒu）限责任公司和云投（tóu）中裕（yù）能（néng）源。云南石化贸易业务（wù）毛利（lì）率低，加之负（fù）债水平较高，2021 年（nián）仍为亏损状态。

由于其主营业务多元不（bú）相（xiàng）关，以及涉足（zú）行业的广泛性（xìng）和（hé）企业数量的多样（yàng）性，导致决策链条冗长，面（miàn）临巨大（dà）的（de）管理压（yā）力。同时对多元业务的管（guǎn）控较为行政化（huà），放（fàng）权授权机制（zhì）欠缺。此外，主营（yíng）业务的（de）毛利率较（jiào）低，市（shì）场竞（jìng）争力较弱，许（xǔ）多业（yè）务虽（suī）然（rán）增加了收入，但未能实现（xiàn）相（xiàng）应的（de）利润（rùn）增长。 

（二）贡献经营性现（xiàn）金流（liú）的产业有（yǒu）限（xiàn）

值得注意的是，云投集团未（wèi）向云南能投、贵研铂业、戎合控（kòng）股（gǔ）（2023年已出让）、云南（nán）金控、股权公司派（pài）驻董事和（hé）高级管理人员，因此对上述公司管控（kòng）能力一（yī）般。剥离这些公司后，云投集团实（shí）力大打折扣。云南（nán）旅投、云南数投自 2020 年起（qǐ）持续呈亏损状态（tài），云南医投、云南石化自 2016 年起持续呈亏（kuī）损状（zhuàng）态。云（yún）南（nán）铁投或是（shì）云（yún）投集团利润贡献来源。

通过数（shù）据分析（xī）发现，云南能投集团对云投集团经营性现（xiàn）金流净额贡献较大，贡献率连续5年超过（guò）55%，云南能投是云投集团主要的经营（yíng）性现金流来源。若再剔除其他管控（kòng）能力（lì）一般的（de）公司，可以预见，云（yún）投（tóu）集团（tuán）的（de）自身的造血能（néng）力（lì）弱（ruò），经营性（xìng）现金流不佳。

（三）吸引（yǐn）产（chǎn）业领军人物的机制有待形（xíng）成（chéng）

云投集团在业务上（shàng）拥有广泛多（duō）元的（de）覆盖，但根据过往（wǎng）招聘信息分析（xī），其市场化（huà）方式吸引（yǐn）产业领军人（rén）物的做法相对较少，同时其激励（lì）约束机制也显（xiǎn）得相对滞后。考虑（lǜ）到云投集团所（suǒ）涉（shè）及的业务多为市场化业务，并面临充分竞争（zhēng）的市场，为（wéi）了承（chéng）担省（shěng）属国企的功能定（dìng）位，必须进（jìn）行（háng）相应调整。这（zhè）包括采用市场化的方式选聘领导人，建设高（gāo）水平的人才高地，摒（bìng）弃行政化的观念，不受（shòu）论（lùn）资排辈的约（yuē）束（shù），真正落实（shí）“职业经理人赛马不相马（mǎ）”的（de）机制。

云（yún）投集团的（de）企业负责人应该（gāi）是最懂产业运（yùn）营的资深经理人，必（bì）须以选（xuǎn）贤任（rèn）能为（wéi）原则，全（quán）球招募行业领（lǐng）军（jun1）人物，彰（zhāng）显国企的担当精（jīng）神（shén），实现高质量的转（zhuǎn）型（xíng）发展。 

三、云（yún）投集团的（de）跨（kuà）越之道

柯（kē）林斯团（tuán）队经过5年的研究，确定（dìng）了企（qǐ）业（yè）实现跨越的关键要素，分别是第五级经（jīng）理人、刺猬理念（niàn）和飞轮（lún）效应。针对云投集团（tuán），我们可以探讨如（rú）何应用这三（sān）个关键因素（sù）实现伟大跨越。 

跨越之道一：培养企业家精神，建设职业（yè）化团队

从（cóng）根本（běn）来说，人事决（jué）策对企业的影响（xiǎng）力最大（dà），决定生产力的是人，国企（qǐ）领导人是（shì）企业的塑造师，也是企业的天花（huā）板。具有企业家精神的领导，对应的关键词就是（shì）第五级经（jīng）理人，也（yě）就是处于能力金字塔最（zuì）顶端的领导者（zhě）。但他（tā）们（men）和叱（chì）咤（zhà）风云的商界精英（yīng）完全不（bú）同，他们（men）一般都具有双（shuāng）重（chóng）人格特质（zhì）：极度谦逊的（de）为人（rén）和极度坚定的意志。

极度谦逊的为人，意味着（zhe）不以自我为中心，不会自我膨胀，所追求的（de）是实现崇高（gāo）的目标（biāo），而不（bú）是个人（rén）的财富和名气；

极度坚定的意志，意味着他有极（jí）强的自我驱动力，有为了实现伟大（dà）目标而扫除一切障碍的决心（xīn）和勇气。

这种人格特质造就（jiù）了一种独特的归因模式：取得成功时（shí）把功（gōng）劳（láo）归（guī）于别人或者运气，遇到挫折时从自己身上找原因（yīn）。

在现代企业管理中，第5级经（jīng）理（lǐ）人是通过阶梯式培养来发（fā）展的。企业采用逐级培养的（de）方式，从第1级到（dào）第（dì）5级（jí）逐步提升，形成了一个相互（hù）支撑的（de）发展体（tǐ）系。这种阶梯（tī）培养模式有助于（yú）确保企业高层管理团（tuán）队的稳定性和连续性，同时为组织内部培养和选拔高素（sù）质的领（lǐng）导人才提（tí）供了有效的机制和平台。 

案例（lì）一：GE的（de）人（rén）才战（zhàn）略

美国通用电气公司（General Electric，简称GE）作（zuò）为（wéi）百年企业，积淀了众多辉煌成就，其成功的（de）背（bèi）后（hòu）离不开卓越的人才战略。多（duō）年来，GE始终注重人才的培（péi）养和发展（zhǎn），这一持续而专注（zhù）的战略投入为其取得了显著的业（yè）绩。优秀的人才战略成（chéng）为GE不断前（qián）进（jìn）、持续繁荣的支撑（chēng）力量，使其（qí）能够在不（bú）断变革（gé）的市场（chǎng）竞争中保持领先地位，持续拓展业务领域，为企业的长期发展奠定了坚实的基础（chǔ）。

培养长期稳定（dìng）的公（gōng）司（sī）领导（dǎo）层，是GE公司能够持续快速（sù）发展的关键。GE公（gōng）司有（yǒu）一支（zhī）具有（yǒu）战略眼光、丰富经验（yàn）和出色领（lǐng）导能力的团队。这个班子的突出特点是：

一是精干高效；

二（èr）是结构合（hé）理。公司最高领导层是从不同业务部（bù）门晋升（shēng）上来的，具有不同的专业（yè）知（zhī）识、不（bú）同的业务经验或领导方式；

三是（shì）授权到位。公司班子领导成员各负其责，各（gè）司其职，每个成员都集中（zhōng）精力管好自（zì）己负责的工作；

四是相对（duì）稳定（dìng），每位（wèi）董（dǒng）事长平均任（rèn）职13.75年（nián）。

一个优（yōu）秀的管理者（zhě）“可以提升（shēng）整个团队的业（yè）绩”。GE在培养公司高（gāo）层管理人才上，舍得（dé）花本钱（qián）、下功（gōng）夫（fū）。采取分层次、分阶段的培训，总共培训了（le）约6000名高（gāo）级管（guǎn）理人员。

第一个层（céng）次，是（shì）培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年（nián）龄段的专业和管理人员，为公（gōng）司（sī）主管级（jí）的管理人员队伍提供后备人才；

第二个（gè）层次，是培（péi）训（xùn）36-38岁年（nián）龄段的主管（guǎn）级的专业和（hé）管理人员（yuán），为公（gōng）司高级主（zhǔ）管级管理（lǐ）人员队伍（wǔ）提供后备（bèi）人才；

第三个（gè）层次，是培训40-50岁年龄（líng）段（duàn）的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高（gāo）级管理人（rén）员队伍（wǔ）提供后备人才。

这种“金（jīn）字塔”式的人才（cái）培训（xùn）结构（gòu），培养造就了GE公司具（jù）有世界一流水平的高级管理（lǐ）人（rén）员队伍，特别是各部门的CEO。 

跨越之道二（èr）：高度（dù）聚焦主业，发挥核（hé）心优势

第二（èr）个关键因素是专注（zhù）于一项重大任务（wù）。柯林斯（sī）的研究发现，那些未能成功跨越的公司（sī）往（wǎng）往试图同时进行多个（gè）任务，但由于缺（quē）乏一致性和耐心（xīn），最终导致失（shī）败。而（ér）卓越的公司则（zé）专注于一项重大（dà）任（rèn）务，并坚持不懈地追（zhuī）求。虽（suī）然这看起来很（hěn）简单，但实际上需要从（cóng）三个方（fāng）面进行深入思考：

一是我（wǒ）们需要确定自己（jǐ）最（zuì）擅长的事情是什么。这需（xū）要对组（zǔ）织（zhī）的核心能力和优势进行（háng）准确定位，明确在哪个领域具有独特的竞（jìng）争优势。

二是（shì）我们需要确定对什么事情最感兴趣。这涉及到组织的（de）价（jià）值观和（hé）使命，以（yǐ）及领导（dǎo）者和团（tuán）队成员的兴（xìng）趣（qù）和激情（qíng）所在。通过（guò）与组织（zhī）的愿景和目标相（xiàng）契合，可以增强团队的（de）凝聚力和动（dòng）力（lì）。

三是我们需要思（sī）考如何从这（zhè）项任务中获得最大回报。这需要进行全面（miàn）的（de）战略规划和资源分配，以确保在实施过程（chéng）中能够最大限度地实现（xiàn）经济和社会效益（yì）。同时，还需要考（kǎo）虑如（rú）何持续（xù）创（chuàng）新和优化，以提高任（rèn）务执行的效率和成果。

这三个问题就像是三个圆环，企（qǐ）业最应该去干的（de）那一（yī）件大（dà）事，就是（shì）这（zhè）三个（gè）圆环的（de）交集。 

案例二：迪士尼的（de）幸福（fú）产业（yè）体系（xì）

迪士尼公司的（de）产业逻辑是一个开（kāi）放（fàng）而（ér）又立体交（jiāo）叉（chā）的模式，以动漫影视（shì）为龙头，将相关（guān）业务迅速扩（kuò）展到（dào）其他领域，构成（chéng）了迪士尼的产业链（liàn）身部（bù）分，进而发挥交叉促销的效用。迪（dí）士尼业（yè）务看似多元分散，实则是高度相关的。

迪士尼通过（guò）IP的长期积累，将这些IP运用到各个领域（yù），包（bāo）括电影、电视剧、主（zhǔ）题公园、游戏、消费品等，形成了（le）一个（gè）完整的（de）产业链（liàn）。

迪士尼（ní）的产业体系有以下四个（gè）特点：

一是内容为王（wáng），迪士尼（ní）拥有超过 2000 个角色和无（wú）数故事，涵盖了不同年龄段、文（wén）化圈层和国界的观众（zhòng），通（tōng）过优秀的讲（jiǎng）故事能力来吸（xī）引和留住用户。

二是品牌（pái）忠诚度，迪士尼利用怀旧（jiù）营销和情感连接来培养用（yòng）户对其品牌的认同和喜爱，通过多种体验方式来满足用户的需（xū）求和期望。

三是多（duō）元化收入（rù），迪士尼通过不同的（de）业务领域和渠道（dào）来实现（xiàn）其内容（róng）和 IP 的多（duō）次（cì）变现（xiàn），形成了稳定而持续的收入来源。

四是（shì）战略收（shōu）购，迪士尼通过收（shōu）购皮（pí）克斯、漫威、卢（lú）卡斯（sī）影业等知名公司来扩大其内容库（kù）和市场（chǎng）份额，增强其竞争力和创新力。 

跨越之道三：构建系统业（yè）务逻辑，打造飞（fēi）轮效（xiào）应

第三个（gè）关（guān）键因素（sù），就是飞轮效应，它是实现跨越的动力机制。实现跨越（yuè）靠的是朝一个方向持续不断地推（tuī）动轮子，是所有努力的合力（lì）最终让轮子（zǐ）飞（fēi）转起来。这些变革不（bú）是声势浩大的宣布某（mǒu）个宏伟计划、实（shí）施某项重要并购、进（jìn）军（jun1）某个全新领（lǐng）域等（děng），而是悄然发（fā）生的（de），有可能连（lián）当事人（rén）都没有发觉。

案例三：亚马逊的“飞轮理论”

亚马逊的成长轨（guǐ）迹是飞轮效应的典型（xíng）示范。从1997年上市开（kāi）始，公（gōng）司连续十多年处于亏损状（zhuàng）态，直到2015年才开始盈利。在此之后（hòu），亚（yà）马逊（xùn）市（shì）值迅速增（zēng）长。

亚马逊通过坚（jiān）持重视客户（hù）体验、培育（yù）第三（sān）方（fāng）卖家、提供（gòng）云服务等费力的策略，构建了一个完整而庞大（dà）的业（yè）务逻辑，这在很长一段（duàn）时（shí）间内并未带来现金收入。这些策略（luè）相互协作，默默积累（lèi）动量，最终使得（dé）亚马逊巨轮（lún）加速、势不可挡。

 

亚马逊的飞轮（lún）理论由以下几个关（guān）键要素组成：

一（yī）是客户体验：通过（guò）提供便捷的（de）购物体验（yàn）、广泛的商品选择、高品质（zhì）的（de）服务（wù）以（yǐ）及快速的（de）配送，吸引（yǐn）更多的客户。

二是丰富（fù）的产品与服务（wù）：通过（guò）不断（duàn）扩展产品和服务，满足用户多样（yàng）化的（de）需求，进一步增强客户黏性和忠诚度。

三是（shì）引入第三方（fāng）卖家：亚马逊积（jī）极吸引第三方卖家加入平台，丰（fēng）富商品种（zhǒng）类，扩大产品选（xuǎn）择，增（zēng）加销售额，形成良性循（xún）环。 

综上所述，本文（wén）采用《从优秀到（dào）卓（zhuó）越》的（de）研究方法，对云投（tóu）集团的（de）现状进（jìn）行了分析。尽管云投集团还未（wèi）实现“从优秀（xiù）到卓（zhuó）越”的跨越，但作为云南省极具代（dài）表（biǎo）性的企（qǐ）业（yè），我们深入探（tàn）讨了其潜在的（de）跨越之道，旨在为云南（nán）省其（qí）他（tā）国企（qǐ）提供宝贵（guì）的借鉴（jiàn）和参考，为云南经济应对风雨挑战、迈向高质量发展做出贡献。